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华胜天成 杨继东专栏
来源:中国电子商会 发布日期:2014-01-24

华胜天成 杨继东专栏

呼叫中心行业的资深顾问及高级讲师 杨继东

杨继东 华胜天成

  杨先生在国内呼叫中心从业多年,曾参与了我国最早的外包呼叫中心九五资讯呼叫中心的筹建、管理和发展,是中国第一家外部呼叫中心的第一任经理、运营总监,从业期间积累了大量的呼叫中心战略规划、系统集成、运营管理、培训以经验。并整理及创建了一整套适合国内呼叫中心使用的运营管理体系,推动并促进了中国呼叫中心产业的发展。

外包服务质量管理问题的几点思考

    服务外包、业务流程外包(BPO)渐渐成为呼叫中心行业热点问题之一。笔者发现,在外包过程中,如何控制外包的服务质量,成为发包方非常重视同时又是非常难以把握与控制的问题。对此,笔者提供几点思考意见。

一、关于质量管理部门职责定位问题

  在外包过程中,将服务外包出去的发包方必然要对外包服务质量进行必要的监管与控制,有一个专门的部门负责监控。这里的定位问题主要指外包服务的发包方质量管理部门的职责定位。研究对外包服务的质量管理问题,首先要从观念上解决质量管理部门的职责定位问题。

  以我们的理解,现在一般的质管部门的主要职责是针对外包合作方进行监控与考核,例如有的发包方定义质量管理主管的职责为“主导监控外包合作商的工作质量”,这样的职责定位就将质管部门与外包方对立起来了,形成了双方站在各自的立场上以不同的思维角度来看“客户服务的质量问题”,是一种监督与被监督的矛盾关系。而外包方完全处在被动的、被控的、被迫的、被扣分、被指责、被压抑、被打击、被驯化的地位,同时,他们也在想方设法逃离指责,避开扣分,应付客户,应付考核,应付他们所能应付的一切……

  这样的关系,这样的定位,这样的状况,不从“根本”上谋求改变,是不能真正有效解决问题的。

  我认为质量管理部门不是纯粹的监控部门,而是质量管理的服务部门,也是做服务工作的。质管部门的主要服务对象包括上级及相关部门,也包括外包方,根本的、共同的服务对象都是终端客户。从这一根本点出发,单就服务于外包方而言,包括协助、辅助、帮助外包方做好客户服务工作,为外包方提供服务提升的思路,指导外包方向更高的服务水准靠近,提供质量管理工具,提供更好的服务环境、条件以及解压的手段,提供为提升服务而进行的持续性的培训,提供借鉴资讯、数据参考,改进方法,提供情商服务等等。 

  因此,改变或从转变定位(职责职能)开始,才能为真正实施有效的服务质量管理打下可靠的基础。同时,调整好与合作方的关系是非常关键的,必须清楚的认识到,对内,合作方是朋友(而不是单一的监控对象),对外,合作方就代表发包方,这是多么重要的形象问题!

二、关于对外包方的考核标准问题

  在我们所收集到的一些资料中,有一部分是关于对外包方考核的内容,这些考核主要是抽查出外包方的“问题”,结果就是给外包方扣分,以此督促外包方把好质量关。

  似乎按照质量管理标准,发现问题,然后扣分是个很自然的事情,是质管部门必然的手段。事实上,其中潜伏着巨大的危害,映射出一种非人性化的因素,从相反的角度看,又孕育着改变的机会与必要性。对外包方的考核标准、考核内容与方式的改变,积蓄着驱动长期发展的能量。

  笔者认为,首先要确定质量管理的根本目的是什么,为什么要进行考核。

  质量管理的根本目的是不断提升客户满意度,进行考核也是为了不断提升客户服务的水平。管理、考核的目的,绝不是为了挑毛病、找问题,扣分、处罚也绝不是为了给上级报告,不是为考核而考核;同时,我们又必须注意到,客户满意度与员工满意度紧密相连,质量管理、考核的间接目的也是为了提升员工的满意度,员工(包括外包方)不满意,也必然影响客户满意度,影响我们质量管理根本目的的达成。

  当我们清楚了这个目的后,再来审视我们的管理流程、管理模式、考核标准、考核结果,视乎我们应该看到差距,看到目标与结果之间的差异造成的不满意,看到我们的考核标准并未起到正激励作用。

  其次,要确定考核标准谁来制定,如何制定,是什么样的标准。

  做个足球场的比喻,里面有观众、场地的管理者、运动员、裁判员、教练员等,我们的质管部门可以看作是哪一类呢?首先我们不是观众;只是场地管理员吗?不行,足球比赛与我们密切相关;我们不应该既是运动员又是裁判员吧,不能既即制定标准,又执行标准;也不是纯粹的教练。怎样定义我们的角色?站在客户服务的角度,我们都应是运动员,质管部与外包方应是一体的,应一起研究如何提升客服水平;站在双方的角度,质管部门应是教练员,辅导外包方。

  所以,我认为考核标准应由各方(包括公司各部门、外包方、咨询机构)充分讨论,由咨询机构起草报送公司审批,由第三方机构评估考核。

  在考核内容上也要进行变革性的转变。在当今中国的呼叫中心行业,绝大多数所制定的考核标准都是减分制负激励的模式;质量管理部门应建立一套以正激励为主的、人性化的、起到正向引导作用的考核标准与质量管理体系。

三、关于质量管理的方式问题

  方式问题主要指如何进行质量管理。质量不是检验出来的,而是制造出来的。质量管理不应只是以听录音,看报表,做测试,第三方监测等方式进行事后管理,或者说是靠检验出问题才去纠正。呼叫中心的质量管理方式应该是全程控制的模式。目前的现实是,质量管理以事后抽检的方式居多,以抽查的结果论好坏(殊不知,服务的质量是在服务的过程中体现的,服务是一个完整的过程)。

  对此,我们首先要对现有质量管理模式进行全面调整,对服务全过程的各个环节进行重新的审视;其次,质量管理的方式、手段应是多层次、多角度、多样化,且有不同侧重点的,而不是现有传统的、惯性的、线性的、以某种方式为主导的;再次,质量管理必须引入技术工具;最后,质量管理的创新,必须体现在全员参与,各部门参与,绝不只是一个部门自己的事情。

四、关于质量管理的工具问题

  开发新的质量管理的技术工具是实施科学管理必不可少的利器,也是管理创新的表现之一。从我们接触的案例中尚看不出很多公司现行的质量管理使用了哪些技术工具,从报告内容与格式上看,仍处在由软件开发商提供的基本的操作工具与模式上,没有形成自己的管理工具需求。

  “让质量管理部门来谈技术工具问题似乎与他们自己的本职工作有距离,工具问题似乎应是技术部门考虑的事情”,这样的观念与态度势必造成技术与应用的脱节,服务工具创新的滞后,效率低下的工作状态的长期存在,无奈与怨气在客服部门的潜伏与蔓延。

  如果有一套行之有效的管理工具辅助我们进行科学管理,那将给我们的服务与管理带来什么益处,我们可以大胆想象……

  我们要做的事情,就是在统一认识基础上,向技术部门提出具有可操作性的应用需求,提出管理目标的实现设想,提出时间表……

  还是那两句老话:工欲善其事,必先利其器。似乎开发一个工具似乎要很长时间,其实关键是我们的决心。至于是什么样的工具(例如预警系统、智能检测与纠错系统、分级统计与培训系统、多元考核系统等等),它为我们做什么,如何应用,正是我们需要认真论证与设计的。

  应该说,外包服务的质量管理问题是一个系统工程,需要统筹考虑,全面规划,通过全员、全程、全面的管理来实现服务质量的提升,达到管理的真正目的,有关人士应认真思考。


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